برنامهریزی برای موفقیت در پروژه BI
احتمالا شما قصد دارید یک برنامهی اطلاعات هوش تجاری (BI) راهاندازی کنید! آیا آشنایی شما با BI از طریق رسانهها، فروشندگان سختافزار یا نرمافزار دوستانه یا توسعهدهندگان در سازمان شما بهدست آمده است؟ وعدههای BI به عنوان یک جعبهی سیاه پر از فناوری های بینظیر به شما فروخته میشود که باعث به دست آوردن سود بسیار زیادی میشود. متأسفانه، واقعیت یکم متفاوت است و آن مزیت موعود اغلب به دلیل هزینههای رو به افزایش و سودهای محدود با برنامه جامع BI شما، به تعبیری دیگر، از دست میرود.
توجه کنید که هر یک از افرادی که BI را به فروش میرسانند، انگیزههای متفاوتی دارند. فروشندگان بیشتر به فروش محصول یا لایسنس علاقهمند هستند تا اطمینان از موفقیت شما؛ و نه تنها توسعهدهندگان بیشتر به تکنولوژی جالبتر از سود عملکردی علاقهمند هستند، بلکه بسیاری از برنامههای پاداش شرکتی به موفقیت پروژه درازمدت مرتبط نیستند ؛ زیرا روشن است که فرآیند معمول بررسی سالانه بر اساس نه ماه اخیر خدمت کارمند بر پایهی سابقهکاریاش استوار است.
هر مدیری که برنامهریزی برای پیادهسازی موفق BI را در نظر دارد باید آگاه باشد که عامل واقعی هر برنامهٔ داخلی از این نوع باید یک پیشنهاد ارزشمند باشد. آیا این پیشنهاد مبتنی بر مدل بازگشت سرمایه (ROI) با دقت طراحی شده است یا فقط راهی است که توسط مدیریت ارشد برای ارزیابی عملکرد سازمانی در حال پیشرفت است. هیچ برنامهی BI بدون توانایی قانع کردن مدیریت ارشد در ایجاد ارزش برنامه موفق نخواهد بود.
در این مطلب، به بررسی برخی از عوامل بحرانی که یک مدیر باهوش باید درباره برنامه ریزی موفق BI بداند، خواهیم پرداخت. این شامل مراحل اولیه مهم در دستیابی به حمایت و اسپانسری مدیریت ارشد برای برنامه BI ، ساخت یک پیشنهاد ارزشمند و بررسی همکاری بین کاربر تجاری و کادر توسعه فناوری اطلاعات است.
علاوه بر این، ما نیز به بررسی روشهای ایجاد و تعریف رسمی عوامل موفقیت خواهیم پرداخت و نحوه اندازهگیری آنها و حفظ رابطه همکاری بین کسبوکار و فناوری اطلاعات را بررسی خواهیم کرد. در نهایت، به مسائل مرتبط با ایجاد تیم اجرایی و نحوه بهرهبرداری از تاکتیکهای کوتاهمدت برای تضمین توسعه مستمر یک استراتژی BI درازمدت خواهیم پرداخت.
راهاندازی یک برنامه
اگر قصد راهاندازی یک برنامه BI را دارید، احتمالاً به یکی از این دو دلیل این کار را انجام میدهید؛ اگر یک فرد فنی هستید، عامل اصلی احتمالاً جذابیت “تکنولوژی جالب” یا فرصت یادگیری مهارتهای جدید و ارتقای رزومه شماست. تکنسینها به دلیل چالش فنی، به پروژههای ورودی داده و یکپارچهسازی داده در مقیاس بزرگ جذب میشوند. اگر یک تاجر هستید، احتمالاً باور دارید که یک برنامه BI به طرز جادویی سودآوری را افزایش میدهد در حالی که هزینهها را به طرز چشمگیری کاهش میدهد. تاجران بیوقفه به آنچه به عنوان گلوله نقرهای معرفی میشود که تمام مشکلات گذشته، فعلی و آینده کسبوکارشان را حل خواهد کرد، توصیه میشوند.
اگرچه این دلیلها ممکن است در گذشته کافی بوده باشند تا یک بودجه BI را تضمین کنند، اما سابقه ناموفق این نوع پروژهها به همراه مدیریت پروژه و حکومتگرایی یکطرفه روزافزون، منجر به کاهش و حتی حذف برنامههای BI شده است. بنابراین، شناسایی عواملی که برای موفقیت ضروری هستند، بسیار مهم است :
- حمایت مدیریت ارشد
- بنیانگذاری اهداف و انتظارات سطح بالا
- تعیین معیارهای موفقیت مجزا
- تعریف معیارهای موفقیت
- ایجاد همکاری میان شرکایی که انگیزههایی را برای عمل استراتژیک فراهم میکند
- اعلام یک دیدگاه ارزشی به عنوان نبرد دائمی برای موفقیت
حمایت سطح ارشد
از خواندن مطالب محبوب در حوزه انباره داده ها، BI یا مدیریت رابطه با مشتری (CRM)، ممکن است بپندارید که هیچ پیشرفت تکنولوژیکی تا به حال بدون حمایت یک مدیر ارشد تجاری رخ نداده است، اگرچه ما حدس میزنیم که اختراع چرخ و کشف آتش در غیاب یک مدیر عامل اتفاق افتاده است. اما به جدیت، زمانی که ما پیچیدگیهای یک برنامه تحلیلی و استراتژیک را در یک محیط عملیاتی در نظر میگیریم، موانعی که ظاهر میشوند، بیشتر مسائل شخصی و سیاسی هستند و نه فنی.
از مطالب خوانده شده، میتوان نتیجه گرفت که یکی از دلایل مهمی که برای شکست یک برنامه BI معمولاً نقل میشود، کمبود حمایت سطح ارشد است. اما حمایت سطح ارشد چیست؟ این عبارت به دو مفهوم متفاوت اشاره میکند: اول، سطح سنی مدیر(های) درگیر و دوم، همکاری مالی پروژه.
مفهوم اول تمرکز بر ایجاد همکاری با یک مدیر سطح ارشد (یا بهتر است چند مدیر) را بیان میکند که در سطحی کافی برنامه را حاکمیت دهد و توانایی همکاری با افراد مسئول اجرای برنامه را فراهم سازد. این شامل تعریف و تضمین تعهد سازمانی در سطح ساختار سازمانی و برداشتن موانع برای موفقیت است.
مفهوم دوم تمرکز مدیریت ارشد بر ایجاد سهم مشترک در موفقیت پروژه را بیان میکند. اینکه آیا این شامل مسئولیت سود و زیان (P&L) مستقیم است یا آیا به طور کلی بر اساس انتظارات تجاری تعریف میشود، داشتن یک مدیر سطح ارشد با سهام شخصی در موفقیت (و شکست) برنامه، تعهد شرکتی در قبال انجام پروژه را نشان میدهد. حتی مهمتر از آن، حمایت مالی (به عبارت دیگر: بودجه) لازم برای ساخت زیرساخت و تیم مناسب را فراهم میکند. همچنین، نسبت دادن موفقیتها در برنامه BI به آن مدیرانی که سهام دارند، انگیزه شخصی اضافیای برای اطمینان از موفقیت پروژه ایجاد میکند.
اهداف و انتظارات سطح بالا
در غیاب اهداف مشخص، چگونه میتوانیم نقطه موفقیت یک پروژه را تعیین کنیم؟ در گذشته، انتظار عمومی مبهمی بر اساس “ساخته شود و آنها خواهند آمد” وجود داشت. به عبارت دیگر، انباره داده (data warehouse) ساخته شده و به طور ناگهانی مشتریان کسبوکار برای استفاده از یک منبع بینهایت ارزش کسبوکار صف خواهند ایستاد. اما اغلب اتفاق میافتد که زمان ساخت دیتاورهاوس از حد صبر شرکای تجاری فراتر میرود، بنابراین هنگامی که دیتاورهاوس به پایان میرسد، مشکلات قابل توجهی در استخراج گزارشهای مناسب از آن وجود دارد و یا اعتماد محدودی به اطلاعاتی که از آن استخراج میشود وجود دارد.
برای به خوبی شناختن موفقیت، باید یک معیار مقایسهای برای اندازهگیری موفقیت داشته باشیم. این معیار باید بر اساس ارائه ارزشی باشد که مشتری انتظار دارد. این بدان معناست که باید یک زبان مشترکی باشد که مشتریان و ارائهدهندگان با آن انتظارات خود را توصیف کنند؛ در ادامه به این موضوع به طور دقیقتر خواهیم پرداخت.
ایجاد همکاری و سهم در موفقیت
یک ضربالمثل قدیمی میگوید که با عسل بیشتر مگسها را میگیریم نسبت به سرکه. به عبارت دیگر، آسانتر است کسی را متقاعد کنیم که چیزی برای شما انجام دهد، زمانی که او انتظار دارد در مقابل آن پاداشی ارزشمند دریافت کند. این مفهوم باید به صورتی در سلسلهمراتب اعمال شود که همه شرکتکنندگان را با وعده ای از سود در موفقیت کوتاه مدت و بلند مدت پروژه به خود جذب کند.
این نشان میدهد که برای همهٔ افرادی که در پروژه مشارکت دارند، انگیزهای برای دستیابی به اهداف مشخص وجود دارد. در برخی از سازمانها ، دو محیطی که با ایدهٔ سهم در موفقیت در تضاد هستند، غلبه دارند. محیط اول، ذهنیت “چه کاری برایم انجام دادی آخرین بار؟” است که پاداشها را بر اساس دستاوردهای فردی در دورههای کوتاهمدت اعطاء میکند. این نگرش باعث تشویق مراحل تاکتیکی به هزینهٔ استراتژی بلندمدت و سرکوب تفکر استراتژیک میشود. محیط دوم، نگرش “تعادل ناعادلانه بین ریسک و پاداش” است که در آن افرادی که ریسک بیشتری به عهده گرفتهاند و برای استراتژی بلندمدت، موفقیتهای کوتاهمدت خود را فدا کردهاند، در تقدم و پیشرفت در پاداش یا موقعیت چشمپوشی میشود که این نیز تفکر استراتژیک را کاهش میدهد.
شراکت موفقیت باید به گونهای طراحی شود که موفقیتهای کوتاهمدت به یک استراتژی بلندمدت تبدیل شوند، جایی که اجزای یک استراتژی BI به صورتی مرتب اجرا شده و ارزش مداوم ارائه دهد. به عوض، همهٔ شرکتکنندگان باید به خاطر دستیابی به اهداف مشخص در مهلتهای معقول پاداش داده شوند. این در تضاد با رویکرد “انفجار بزرگ” است، جایی که سه سال صرف ساختار جامع میشود و کنترل مرکزی و ارزش تجاری به تحویل دادن یک دیتاورهاوس کامل و کاملاً یکپارچه وابسته میشود.
دیدگاه ارزش
آنچه به آن دیدگاه ارزش میگوییم، بیانی است که در آینده، سازمانهایی که بهترین کنترل و بهرهبرداری از اطلاعات و دانش را دارند، از لحاظ استراتژی و مزیت رقابتی جلو خواهند زد. این بیان کلی این مفهوم است که باید برای هر مورد خاص و هر صنعتی مجدداً بیان شود.
به عنوان مثال، در صنعت مالی، این میتواند به این صورت بیان شود که تشخیص پتانسیل افزایش ارزش در تجزیه و تحلیل دقیقترین و سریعترین اطلاعات مالی است و سپس اتخاذ اقداماتی برای بهرهبرداری از این مزیت، مانند معاملات مالی انجام شود. مثال دیگر میتواند در صنعت خردهفروشی باشد، جایی که دیدگاه ارزش بهعنوان استفاده از اطلاعات برای درک کامل مشتری بیان میشود که در نتیجه میتواند به بازاریابی موثرتر و هدفمندتر منجر شود.
این دیدگاه شامل یک توافق بین مدیریت تجاری و فناوران است که استراتژی بر پایهٔ اطلاعات بلندمدت برای آیندهٔ یک کسبوکار بسیار حیاتی است و همکاری و ترکیب تخصص فناوری و کسبوکار منجر به سودهای بیشتر و هزینههای کمتر برای کسبوکار و پاداشهای شخصی برای همهٔ شرکتکنندگان خواهد شد.
همکاری بین تجارت و فناوری اطلاعات
یکی از عوامل موفقیت در ساخت دیدگاه ارزش در بهرهبرداری از دارایی اطلاعاتی یک شرکت، ایجاد یک همکاری بین کاربران تجاری و تیم فناوری اطلاعات است. در طول زمان، تکامل منابع فنی تأثیر جالبی بر سرعت انجام کارها داشته است. تأثیر روانشناختی روش کار افراد با یکدیگر (یا عدم همکاری) بر اساس تخصیص و توزیع منابع محاسباتی وجود دارد.
یک مثال واضح در کوچک شدن کامپیوترها است. سی و پنج سال پیش، تحلیلگران زمان را بر روی کامپیوترهای بزرگی که در اتاقهای جداگانه قرار داشتند به اشتراک میگذاشتند؛ خدمات ارائه شده کاملاً عملیاتی بودند و هیچ برنامههای BI وجود نداشت. بیست و پنج سال پیش، دوران شروع کامپیوترهای کوچک (به عنوان یک منبع دپارتمانی) و کامپیوتر شخصی (PC) شروع شد، همراه با روند محاسبات توزیعشده. با یک دستگاه کامپیوتر رومیزی، یک مدیر تجاری میتوانست از برنامههای محلی استفاده کند (شامل برنامههای تجاری شخصی مانند VisiCalc و WordPerfect) برای هر دو پردازش عملیاتی و هوشمندانه؛ دیگر نیازی به برنامهنویسی FORTRAN IV و حمل دستههای کاغذی نبود. نیاز به پشتیبانی فنی وجود داشت و مفهوم دپارتمان فناوری اطلاعات به یک سازمان توسعه، پشتیبانی و ارزیابی فناوری تبدیل شد که در تحقیقات سختافزار و برنامههای جدید مشغول بود.
تقابل
تحول دپارتمان فناوری اطلاعات تفکیک مصنوعی بین افرادی که به خدمات کامپیوتری نیاز دارند و افرادی که آنها را ارائه میدهند، ایجاد کرده است، به خصوص اینکه قابلیت ساخت برنامههای با کاربری کاربرپسند، حد نهایی برای بهرهبرداری از کامپیوترها را نیز برداشته است. در نتیجه، نیاز بیشتری به تکنسینها برای حل مشکلات استفاده از کامپیوتر و همچنین افرادی که مشکلات یک کاربر تجاری را به مجموعهای از مسائل فنی تبدیل کنند، وجود دارد؛ و اگرچه روش پاداش دهی به این کارکنان فناوری اطلاعات به شیوهٔ هزینههای مستقیم و ترفندهای حسابداری پیچیده تکامل یافت، واضح بود که تقسیم بین کسبوکار و فناوری اطلاعات در اصل یک تقسیم بودجهای است: فناوری اطلاعات به طور معمول یک مرکز هزینه است، در مقابل بخشهای تجاری که باید مرکز سود باشند. اما این تقسیم بخشی تقسیم فلسفی عمیقتری بین ارائهدهندگان فناوری اطلاعات و کاربران تجاری ایجاد میکند زیرا چارچوب تعامل بر پایهٔ درخواست کارکنان IT از افراد تجاری برای حمایت از فعالیتهای IT (به عبارت دیگر با پول) ساخته شده است.
بیایید به یک تبادل معمول بین توسعهدهندگان و کاربران تجاری نگاه کنیم: مجریان میگویند: “ما میخواهیم بهبودهایی را انجام دهیم، اما بودجهمان کاهش یافته است. چگونه میتوانیم این را بدون هزینه اضافی انجام دهیم؟” کاربران میگویند: “ما انتظار داشتیم دیتاورهاوس قبلاً آنلاین شده باشد، اما یک سال تأخیر دارد و بیشتر از بودجه بوده و هنوز قابل استفاده نیست!” مجریان میگویند: “ما میخواهیم پروژه را تمام کنیم، اما الزامات به تغییر میپیوندند!” کاربران میگویند: “محیط تجاری همچنان در حال تغییر است و آنچه که یک سال پیش، زمانی که اولین برنامه را برنامهریزی کردیم، الزامات بود، دیگر همان نیست.” به وضوح، اشخاصی که به عنوان “جانب IT” و “جانب تجارت” درک میشوند، خود را در یک رابطه مخالفانه همگام کردهاند. با رسیدن این تعامل به حد خود، هر دو طرف در نهایت ناراضی میشوند، زیرا کاهش بودجهها منجر به عدم رعایت مهلتها و عدم برآورده شدن انتظارات جانب تجارت میشود.
همکاری مشترک
خوشبختانه، هماکنون اندازهگیری دانش بین جانب IT و جانب تجارت در حال افزایش است. هرچقدر روابط بین واحدهای تجاری و گروههای IT رشد میکند، ما میبینیم که جانب IT به تدریج بیشتر درباره نحوه کار تجارت یاد میگیرد و جانب تجارت نیز درک بیشتری از قابلیتها و محدودیتهای فناوری پیدا میکند. این کارآفرینان اکنون بیشتر درباره رابطه بین برنامههای تجاری و سختافزار، نرمافزار و منابع توسعهدهندههایی که نیاز دارند، میدانند و فناوران نیز به تدریج بیشتر در مورد مدلسازی فرایندهای تجاری و نحوه جلوگیری از اجرای آنها در یک سیستم عملیاتی اطلاعات میآموزند و آن را ثبت میکنند. این یک روند مدیریت دانش رو به افزایش است که نیاز به درک عمیقتر از چگونگی بهرهبرداری از دادهها و فناوری برای بهدست آوردن یک مزیت رقابتی را نشان میدهد.
یک جنبه از این روند، تجزیه و تحلیل مولفههای فرآیند BI است. ایدههای جدیدی مانند مدیریت قوانین تجاری، تجزیه و تحلیل جریان کار، طبقهبندی و تقسیم بندی و مدلسازی فرآیند تجاری به عنوان یک سکوی پرتاب برای همکاری تجارت/IT معرفی میشوند. این ایدهها به طور مؤثری یک راه برای شکلدهی و مستندسازی قوانین اصلی مرتبط با نحوه کار برنامه BI ارائه میدهند، همچنین یک روش برای برنامهریزی پیادهسازی آن برنامه را فراهم میکنند.
شرکت داده های هوشمند ساویس با هدف کمک به طراحی، توسعه و رشد محصول و کسب و کار خدمات متفاوتی ارائه میکند. با توجه به اینکه مجموعه شما چه ابعاد و نیازهایی دارد، برنامه همکاری و سرویسدهی به شما بطور منحصر بفرد طراحی و بصورت پروپوزال به شما ارائه میشود. با توجه به اهداف هوش تجاری و موارد مطرح شده در این مطلب میتوانید با استفاده از داشبوردهای هوش تجاری، کسب و کار خود را ارتقاء دهید.
ما در مطالب بعدی، عوامل موفقیت در هوش تجاری را معرفی خواهیم کرد، از جمله مدیریت قوی و متعهد، تعیین انتظارات مناسب، تعیین معیارهای موفقیت در هوش تجاری و موارد مرتبط که شما را به شناخت بهتر هوش تجاری نزدیک میکند، که میتواند موفقیتی برای کسب و کار شما باشد.